Spunti di riflessione sulla difficoltà di sopravvivenza di una startup

 

La gestione di una startup o la sua creazione ex-novo può considerarsi un percorso di crescita sì esterna, ma primariamente interna. Lungo tale percorso, è importante tenere sempre presenti i limiti e le opportunità che si possono incontrare.

Qual è l’obiettivo (o mezzo) più comune per una startup? La crescita.

Va sottolineato come la crescita per determinate startup può essere legata non a variabili tradizionali (fatturato, forza lavoro, asset ecc.), ma a metriche (variabili chiave) che di tradizionale non hanno nulla. Startup significa innovazione, incertezza e scalabilità in termini di internazionalizzazione, di efficienza economica e operativa, di sostenibilità. L’innovazione e l’incertezza portano con sé ragionamenti e scelte imprenditoriali che possono variare anno dopo anno, mese dopo mese, giorno dopo giorno, istante dopo istante. Per questa ragione, ogni startup potrebbe avere obiettivi di crescita personalizzati e unici. Provare a dare una definizione univoca di crescita sarebbe superficiale, e non si riuscirebbe a raccogliere le sue molteplici sfaccettature.

Dopo aver fatto delle considerazioni sul binomio crescitastartup, è necessario porre l’attenzione su come quest’ultima possa sopravvivere al fine di raggiungere i propri obiettivi personali. E’ in questo momento che entra in gioco un concetto di valenza cruciale per chi gestisce una startup o si accinge a crearne una: la Liability of Newness.

La Liability of Newness è un concetto diffuso nel 1965 dal sociologo americano Arthur Stinchcombe. Tale concetto ci insegna che le organizzazioni nei primi anni di vita (3-4 anni) subiscono un elevato rischio di mortalità (cessazione dell’attività – uscita dal mercato).

Il rischio raggiunge la sua massima intensità alla nascita di un’attività e decresce con lo scorrere del tempo.

Ma questo rischio, da quali fattori è determinato?

Possono essere individuati 4 fattori cardine che conducono una startup a morire nei primi anni di vita:

  • Le nuove organizzazioni hanno bisogno di nuovi ruoli che devono essere imparati. Soprattutto, c’è incertezza tra le singole persone che compongono il gruppo fondatore. Non esistono meccanismi e processi organizzativi interni, e non si conosce il grado di coinvolgimento fino a quando il gruppo non affronterà il primo dramma (inteso come evento straordinario e unico, fonte di cambiamenti radicali).
  • Il processo di stabilire ruoli e compiti, insieme alla determinazione dei loro meccanismi di relazione, porta la startup a fronteggiare costi elevati in termini di tempo, preoccupazioni, conflitti ed inefficienze temporanee. Il tempo è la risorsa più importante per una startup in quanto l’unica risorsa che possiede e gestisce direttamente. Il tempo non porta necessariamente alla conoscenza: per imparare è necessario che gli attori principali siano proattivi e che agiscano senza vincoli mentali che limitino il loro libero arbitrio.
  • Le relazioni di fiducia sono molto più precarie.
  • Lack of trust: i clienti non conoscono il prodotto di una startup appena entrata nel mercato e soprattutto hanno delle preferenze già esistenti nei riguardi di aziende che operano da più tempo. Gli investitori (istituzionali e non) investono i propri asset con un elevato tasso di interesse (o di contropartita) oppure non investono affatto.

 

Quindi, come ridurre il rischio di mortalità della Liability of Newness?

Alla base, tutte le strategie dovrebbero avere come finalità quella di gestire in maniera più efficiente ed efficace il tempo e  di integrare tutti gli operatori con un sistema di coinvolgimento unico.

Un primo spunto che si potrebbe prendere in considerazione, è analizzare il proprio sistema di comunicazione. In particolare, chiedersi quanto tempo si riuscirebbe ad ottimizzare, e liberare per le attività di pianificazione strategica, cercando sempre di riflettere su quanto tempo potrebbe essere guadagnato con un più efficiente sistema di comunicazione.

Un secondo spunto, è verificare che tutti gli attori principali condividano la stessa visione,  in modo sincero e  proattivo. In questo caso, un sistema di divisione del lavoro per singole task e senza interdipendenza (“tu fai questo entro un prefissato periodo”) ha lo svantaggio di mascherare la proattività della singola persona, indicatore importante del suo coinvolgimento.

L’ultimo spunto di questo articolo è quello di controllare costantemente l’Equilibrio Organizzativo. Quest’ultimo è considerato la “madre di tutti gli equilibri”. E’ opportuno scegliere il sistema migliore per garantire l’uguaglianza tra contributi e ricompense degli operatori. Una startup, a causa dell’incertezza interna ed esterna, ha l’obbligo di controllare incessantemente che, sia il gruppo direzionale sia quello operativo: 1) Contribuiscano alla causa in maniera proattiva; 2) Percepiscano che la ricompensa sia adeguata. Infatti, per una startup è importante fornire una tipologia di ricompensa che si allinei con i bisogni delle singole persone, con i loro sogni e le loro speranze. Le persone devono essere convinte della loro scelta e del loro sacrificio per aver intrapreso un percorso pieno di incertezze e difficoltà.

 

Questi sono solo alcuni degli elementi che possono aiutare un’organizzazione nei primi anni di vita. Bisogna sempre ricordare che una startup è espressione organica dei suoi fondatori in primis e del suo board direttivo. Per questa ragione, l’analisi e il miglioramento delle relazioni interpersonali hanno assoluta importanza nella realtà startup.

 

Articolo a cura di Marco Losso